Vijftienhonderd autoarbeiders in Indianapolis maakten hun goede voornemens voor het nieuwe jaar openbaar: tenzij Allison Transmission ermee instemde de niveaus in lonen, secundaire arbeidsvoorwaarden, ploegenpremies en vakantiedagen af te schaffen, zouden ze op de klippen lopen.
“Het strijdplan tijdens de onderhandelingen maakte een einde aan de niveaus”, zegt Phil Shupe, tien jaar assembler op niveau twee en lid van het onderhandelingscomité. “We zouden niets accepteren van het bedrijf dat nog meer verdeeldheid kende. We waren er vast van overtuigd dat we allemaal gelijk moesten zijn.”
Werknemers bij Allison maken commerciële, zware automatische transmissies voor brandweerwagens, schoolbussen en tanks, evenals hybride aandrijfsystemen.
United Auto Workers (UAW) Lokale 933 leden hadden sinds de jaren zeventig niet meer gestaakt. Maar in december wezen ze het aanbod van Allison met 96 procent af.
“Het bedrijf besefte deze keer dat we geen grapje maakten”, zegt Darrin Nelson, een achttienjarige werknemer en medewerker van het winkelcomité in vaktechnische beroepen. “We waren aan het lopen – wat heel duidelijk maakte dat het óf ophangen óf zwijgen was.”
Het bedrijf sloot een contract van vier jaar af, vergeleken met de laatste contracttermijn van zes jaar. Werknemers sloten op het nippertje een contract – door een duidelijk beeld te schetsen van wat er zou gebeuren als ze zouden lopen.
Allison had miljoenen per dag aan inkomsten kunnen verliezen, een reputatieschade kunnen oplopen en klanten kunnen verliezen, zei Shupe. En zelfs als er onderkruipers zouden worden binnengebracht, zouden de vrachtwagenchauffeurs die transmissies aan klanten bezorgen de piketlijn niet overschrijden. Sommigen waren Teamsters; anderen bij Ryder Logistics waren mede-UAW Local 933-leden.
“We lieten hen weten dat we zaken meenden”, zei Shupe.
De arbeiders hebben hun nieuwe contract op 16 januari met 82 procent geratificeerd. Het verhoogt de startlonen van $14,72 naar $20 per uur en verhoogt de verdiensten van sommige werknemers met 150 procent, en elimineert de meeste aspecten van de niveaus (zie kader voor details).
Tot de klanten van Allison behoren onder meer het Pentagon, Volkswagen’s dochteronderneming Traton SE, Mercedes-Benz Group AG en Paccar, een grote fabrikant van commerciële vrachtwagens. Deze contracten hebben grote winsten opgeleverd voor de aandeelhouders van Allison.
Na de lucratieve contractoverwinningen van de UAW bij de Grote Drie autofabrikanten, dachten de werknemers van Allison dat het hun beurt was. Ze wilden het momentum grijpen en ook hun deel van de taart winnen.
‘We zagen dat als onze CEO zou verdienen wat hun CEO’s deden, zelfs bij een kleiner bedrijf, we meer geld moesten eisen’, zegt Monica Nelson, een zeventienjarige baanzetter, iemand die de metingen van de machines controleert en ervoor zorgt dat alles is volgens specificaties. “Zij [the Big Three] Toen we de niveaus afschaften, moesten we de niveaus afschaffen.”
Allison Transmission had de afgelopen tien jaar zes miljard dollar aan winst binnengehaald, en volgens de UAW ruim een half miljard in de eerste drie kwartalen van 2023. CEO David Graziosi verdiende in 2022 $9,3 miljoen, volgens de documenten van de Securities and Exchange Commission.
Ondertussen waren bedrijfsmanagers gierig in het vervangen van kapotte magnetrons.
Voordat het contract afliep, begonnen managers werknemers mee te nemen naar bijeenkomsten met een vast publiek om eventuele klachten aan de oppervlakte te brengen. Op een van deze bijeenkomsten bracht een werknemer de kwestie van een kapotte magnetron in de pauzeruimte aan de orde.
Het antwoord van de manager was: ‘Ik laat iemand ernaar kijken, maar we vervangen geen kapotte magnetron’, herinnert Andy Davis, vice-president van Local 933, die aan de lopende band werkt. “Een miljardenbedrijf zal zo klein zijn! Wij werken lange uren. Je hebt het dus over iemand die niet eens een lunch in de magnetron kan zetten.’
Davis, die al veertien jaar in dienst was, verwachtte niet veel beters van de honcho’s van het bedrijf. “Maar ik was erg blij om te zien dat mijn vakbondsbroeders en -zusters het antwoord van de manager hoorden,” zei hij, “zodat ze konden zien met wie we te maken hebben.”
Het bedrijf had afgelopen februari een loonopener halverwege het contract voorgesteld. Op een krappe arbeidsmarkt had het het moeilijk om personeel aan te nemen voor $ 14,72. “Mensen zouden beter geld kunnen verdienen bij een autowasstraat”, zei Davis.
Maar de arbeiders wezen de heropening af, tegen het einde van een contract van zes jaar. “Als het contract niet langer levensvatbaar is, laten we dan nu de onderhandelingen beginnen”, zei Davis. ‘We hebben sowieso nog negen maanden voordat het contract afloopt. In plaats van alleen maar te kiezen wat je als bedrijf wilt doen, waarom gaan we niet om de tafel zitten en hebben we een eerlijke discussie over wat iedereen ten goede zou kunnen komen?”
Blijkbaar als vergelding, maar onder het voorwendsel van veiligheid, ging het bedrijf de fabrieksvloer rond en verwijderde alle stoelen – een zalf voor de pijnlijke voeten van de arbeiders na tien tot twaalf uur staan.
“Nadat we het loonvoorstel bij stemming hadden afgewezen, vormden de toezichthouders een roedel”, aldus Davis. “Ze verhuisden van afdeling naar afdeling, pakten al onze stoelen, zetten ze op een vorkheftruck en haalden ze eruit – lachend en er gek van worden.”
Toen de contractafloop van november naderde, begonnen de arbeiders zich over de divisies heen te organiseren en een nieuw bedrijfscomité te kiezen, dat representatiever was voor de verschillende lagen.
George Freeman, onderhandelingsvoorzitter, grapte toen hij tegenover de onderhandelaars van bedrijven zat dat ze de in Indiana geboren UAW-president Shawn Fain zouden binnenhalen. De dreiging bracht het management uit balans. “Ze willen dat we weten dat zij de leiding hebben – meester en dienaar”, zei Freeman.
Maar hun redder was niet Fain, ook al gaven de arbeiders de internationale eer voor het verstrekken van juridische en communicatieve ondersteuning. De organisatie die ze in de hele fabriek opbouwden, was de sleutel tot hun succes.
Werknemers begonnen poortvergaderingen te houden om de leden op de hoogte te houden van de voortgang van de onderhandelingen, vragen te beantwoorden en ervoor te zorgen dat de mensen verenigd waren achter de eis om de lagen te beëindigen.
In de laatste onderhandelingsronde had het bedrijf vlak voor de feestdagen geld rondgegooid in een ondertekeningsbonus om werknemers te verleiden ‘ja’ te stemmen voor een contract van zes jaar. Monica Nelson wilde ervoor zorgen dat haar collega’s niet opnieuw in die oude truc trapten.
“Ze bieden je vooraf $10.000, maar je zit vast aan dit zesjarige contract”, zei ze over de eerdere aanmeldingsbonus van het bedrijf. ‘Je moet het wegstemmen en elk uur om meer geld vragen. Want als je per uur meer geld krijgt, kun je de 10.000 dollar die ze je hebben gegeven in twee maanden verdienen.’
De grote taak was het opbouwen van solidariteit nadat het bedrijf met succes solidariteitsvernietigende lagen had gebruikt om de werknemers verdeeld te houden. “We moesten iedereen aan boord krijgen”, zei Nelson. “We moesten beginnen om mensen meer verenigd te maken. Als ze vier mensen eruit gooien, hoef je de overuren niet te maken. Want als je de overuren maakt, bewijs je feitelijk dat we die vier mensen die ze hebben weggegooid, wier banen werden beschermd door contracttaal, niet nodig hebben.”
Nelson voerde deze gesprekken op de vloer omdat ze een drijver was. Maar één persoon kon niet iedereen bereiken. Monica Nelson en Davis begonnen de bijeenkomsten buiten de fabriekspoorten te organiseren op ‘rode T-shirt-woensdagen’, eens in de twee weken. De instructies waren eenvoudig: “Woensdag, 17.00 uur pauze, poort aan de voorkant, breng uw vragen mee, schrijf ze op en wij zullen ze beantwoorden.”
“Het begon met vijf tot zeven mensen, daarna werden het dertig mensen”, zei Nelson. “En als het veertig man was, kwam de winkelcommissie naar buiten, met de voorzitter.” Uiteindelijk breidden ze de bijeenkomsten uit naar een tweede ploeg en verschillende fabrieken in het fabriekscomplex. Ze deelden ook flyers uit met grafieken waarop de beloning van de CEO te zien was.
Voor Darrin Nelson had de verandering al lang moeten plaatsvinden. Hij had de UAW-conventie in 2014 bijgewoond als plaatsvervangend afgevaardigde en kwam tot de conclusie dat het een grote oplichterij was.
“Ik dacht bij mezelf: ‘Dit is allemaal voor de show, omdat alles al vooraf bepaald is'”, zei hij. “Niemand heeft een kans om zich kandidaat te stellen voor een van deze posities, omdat de conventie is opgezet om de partij die aan de macht is altijd te laten winnen.”
Dus toen hervormers in 2021 verkiezingen met één lid en één stem organiseerden, stortte Nelson zich op het project. “De richting die we de afgelopen vijftien, twintig jaar zijn ingeslagen, is absoluut wreed geweest voor de leden”, zei hij. “De enige manier waarop de zaken zullen veranderen, van de top tot aan het lokale niveau, is als we één lid, één stem laten passeren en de leden als geheel laten beslissen wie ze willen als hun gekozen functionarissen.
“Uiteindelijk gaat het om de resultaten. Als je winst boekt en de goede kant op gaat, laat je de leden zien dat er dingen mogelijk zijn. We hebben een nieuw leiderschap dat zegt: ‘Genoeg is genoeg, we gaan lopen.’ Want dat is het enige instrument dat je hebt om ze aan tafel te krijgen en de dingen te krijgen die je verdient.”
Bron: jacobin.com
