Toen arbeiders de vorige keer Woolies versloegen

Viraj Dissanayake is een voormalig afgevaardigde bij het Melbourne Liquor Distribution Centre, een van de Woolworths-magazijnen waar arbeiders historische stakingsacties voor onbepaalde tijd ondernemen. Hij hielp bij het leiden van een buitengewone vierdaagse juridisch onbeschermde staking bij MLDC in 2015, die erin slaagde het management ervan te weerhouden arbeidskrachten in te voeren.

Viraj was vorige week terug bij MLDC, een van de vele supporters die op de eerste dag van een nieuwe staking solidair waren met de stakende arbeiders. Rode vlag vroeg Viraj om zijn reflecties over magazijnwerk, organiseren en de staking van 2015 te delen.

——————-

We staan ​​op de piketlijn bij MLDC. Je hebt hier een hele tijd gewerkt. Vertel ons hoe het is om op een van deze plekken te werken.

Ik ben hier in 2008 als picker begonnen en heb tot 2019 gewerkt. Als we deze snelle distributiecentra noemen, lijken ze eigenlijk op een grote, geautomatiseerde machine waarbij de werknemers worden behandeld als slechts een deel van die machine. Je komt naar je werk, je klokt in en dan moet je gaan picken of een vorkheftruck besturen.

Maar als je tussen het inklokken en het inloggen op de automaat één tot twee minuten extra besteedt, staat er een teamleider achter je die vraagt ​​waarom je zoveel tijd hebt genomen. Ik denk dat het je een idee geeft van hoe dit werk eruit zal zien.

Dus als het om picking gaat, betekent dit dat je een transportwagen bestuurt, daarachter staan ​​twee pallets. En soms kunnen die twee pallets naar twee verschillende winkels gaan, waardoor je ervoor moet zorgen dat je het product op de juiste pallet zet. Bovendien draag je een headset die je vrijwel alles vertelt wat je moet doen. En als je vast komt te staan ​​in het verkeer en tien minuten extra nodig hebt om de pallet in te pakken, moet je naar een manager. Zo werkt dit distributiecentrum dus.

Dit is nog vóór het nieuwe regime dat het management zojuist heeft geïntroduceerd, waarin staat dat je 100 procent van de tijd 100 procent productiviteit moet bereiken?

Ja. Ik verliet deze plek vijf, zes jaar geleden. Maar in die tijd probeerden we, wat sommige gezondheids- en veiligheidsvertegenwoordigers deden, meer gaten te dichten – zij noemen dat gaten, zoals je een paar minuten op het toilet doorbrengt of als je een paar minuten extra aan de wikkelmachine besteedt, we krijg wat gaten [in the picking chain]. Maar het lijkt erop dat het management nu hard tegen je wil zijn. Ze geven je geen gaten, maar ze verwachten dat iedereen 100 procent kiest.

Maar als het om ‘100 procent’ gaat, is dit aantal geen realistisch getal. Het komt van iets dat ‘technische standaarden’ wordt genoemd. Elke zes maanden komen hier mensen die nog nooit in hun leven hebben gekozen, kijken naar alle taken, kijken naar hoe lang het gemiddeld duurt, en ze doen deze belachelijke tijd [estimation].

En dan moet die “100 procent” worden afgestemd op deze technische standaard. Maar ik kan jonger zijn. Iemand kan ouder zijn. Iemand kan langer zijn. Iemand kan korter zijn. Maar hun [management’s] percentage lijkt voor iedereen 100 procent. Het is heel, heel onrealistisch. Ik heb hier met een paar werknemers gesproken – en de gegevens waren zelfs vijf jaar geleden hetzelfde – ze zeiden tegen mij dat vrijwel elke werknemer hier minstens één keer gewond raakte op het werk. Zo slecht is het aantal gewonden hier.

U hebt hier een paar jaar doorgebracht als afgevaardigde van de Nationale Arbeidersbond [which merged with United Voice to form the United Workers Union in 2019]. Vertel ons iets over enkele van de uitdagingen die gepaard gaan met organiseren op dit soort plekken.

Ik denk dat de eerste en grootste uitdaging is dat we niet de kans hebben om met elke werknemer te praten. Zelfs als het om EA-tijd gaat [when the company negotiates a new contract, called an enterprise agreement, with the workforce]hadden we geen massabijeenkomsten. Maar we hadden ploegenvergaderingen. Als je dus in de middagdienst zit, heb je in de middag een overleg met andere collega’s. Maar u had geen kans om met uw collega’s in de dagploeg te praten over wat uw vorderingen zijn.

Dit is een kans voor het management om de werkplek te verdelen. Ze proberen de werkplek te verdelen tussen vaste en losse medewerkers, tussen dagdiensten en middagdiensten, tussen degenen die hier langer zijn en degenen die hier korter zijn. Een van de uitdagingen is dus het opbouwen van een groep. Zoals ik al zei, de taken zijn erg tijdgebonden, dus soms heb je niet eens de tijd om iemand gedag te zeggen. Het is dus erg moeilijk om mensen te vinden die geïnteresseerd zijn in de vakbond en iets willen doen.

Dat was dus de eerste uitdaging, want er zijn geen toolboxmeetings [where all workers on site can chat together before or after work or in a shared break] bij dit soort banen. En er is geen permanente starttijd. Van 05.00 uur tot 17.00 uur starten mensen elk uur. Ze komen, ze pakken hun koptelefoon of gaan naar hun heftruck en gaan aan de slag. Dus de eerste uitdaging: hoe gaan we een groep werknemers opbouwen die geïnteresseerd is in wat er om ons heen gebeurt, wat er met onze omstandigheden gebeurt?

Veel van de arbeiders hier maakten deel uit van de staking van 2015 waarbij u betrokken was. Vertel ons daar eens over.

Ongeveer een jaar voordat die staking plaatsvond, hadden we de officiële EA-onderhandelingen. Het management wilde aanspraak maken op het inhuren van arbeidskrachten [where they hire workers indirectly through a separate company to save money and undermine permanent company positions]. Op de een of andere manier waren we beter georganiseerd vergeleken met de vorige EA, dus we hebben de claim afgewezen en het management werd stil. Daar hebben ze de hele onderhandelingstijd niet over gesproken.

Maar één ding misten we: er was een MOU [memorandum of understanding] dat ze geen gebruik kunnen maken van arbeidskrachten. Op de een of andere manier wordt het na zes maanden gesloopt, zeven maanden denk ik. Een paar maanden na de EA kwam de manager van het distributiecentrum terloops naar ons toe en zei: “Ik ga de arbeidskrachten meenemen”. Er was shock en verrassing. We wilden niet dat hier mensen zouden komen werken die samen met ons dezelfde taak zouden uitvoeren, waarbij ze niet alleen een deel van de banen van de vaste mensen zouden overnemen, maar ook de vakbondssite die we hadden gebouwd zouden ondermijnen. We wilden ze ook niet als tweederangsburgers behandelen.

Wij wisten niet wat we moesten doen. Er waren geen concrete plannen. Dus de eerste kleine stap die we zetten: we kwamen allemaal samen. Tegen die tijd hadden we geluk. We hadden tussen de ploegen door een kleine groep opgebouwd onder alle arbeiders en we besloten een kleine roze sticker op ons uniform te dragen met de tekst ‘Geen arbeidskrachten’.

Dat was de eerste stap, en het management was er echt kwaad over. Overal waar ze liepen, konden ze mensen zien die ‘No labor hire’ droegen. En toen probeerde het management meer druk uit te oefenen. We hebben geprobeerd een parkeerplaatsvergadering te houden. Maar het management intimideerde de arbeiders echt. Sommigen van hen waren net klaar met hun werk, maar het management intimideerde hen om niet te gaan, dus het was niet erg succesvol.

Dus dan besluiten we: nee, dit gaat niet werken. Wij kunnen niet wachten en vragen officieel om een ​​goed gesprek. Sommigen van ons besloten die zondag een bijeenkomst te beleggen. Dus van de 500, 600 mensen komen er ruim 100 opdagen, wat een groot aantal is op een zondag, in hun eigen tijd, sommigen met hun gezin. Eén van de afgevaardigden begint met de mensen te praten. Hij zei: “We kunnen praten over wat we gaan doen, maar ik geloof dat het bedrijf niet zal toegeven, niet van gedachten zal veranderen, tenzij we morgen voor de joint kiezen”. Iedereen stak zijn hand op ter ondersteuning. Zo zijn wij de staking begonnen.

Woolworths zag het duidelijk niet aankomen. Het had een enorme impact. Uw twee eisen waren geen arbeidsinhuur en geen repercussies voor stakende arbeiders – en u hebt die eisen effectief gewonnen. Wat zijn enkele van je favoriete momenten?

Er zijn er een paar. Maar het enige waar ik het over moet hebben, is hoe we hebben samengewerkt. Die avond, na de massabijeenkomst, gingen we naar huis. Sommige mensen belden vrijwillig hun collega’s en ze werkten allemaal samen. Die nacht besloten we binnen een paar uur wie de poort gaat bemannen, wie de tenten gaat bevoorraden, wie de BBQ gaat verzorgen. Alles kwam van de arbeiders – dat is het mooie van die staking.

Maar je vraagt ​​mij wat het leukste is? We zijn maandag om 04.30 uur begonnen met de piketlijn – we hebben de zaak afgesloten. Geen van de arbeiders wilde langs de piketlijn langs hun collega’s gaan. Bijna iedereen sloot zich bij ons aan. Maar mijn favoriete ding is de volgende dag. We kennen allemaal de Australische wetten over stakingen, en vooral over wilde stakingen. Dus ging het management naar Fair Work [Australia’s workplace court]. Ik weet niet wat daar is gebeurd. Ik was niet geïnteresseerd; wij waren meer geïnteresseerd in het organiseren van de piketlijn.

Het was een koude dag. Overal hadden we vuurvaten. Het management kreeg een opdracht van Fair Work, ongeveer de commissaris die ons vroeg weer aan het werk te gaan. Dus dat hebben ze neergezet [notice of the ruling] overal binnen. Ze plakken deze dingen zonder onze toestemming op het mededelingenbord van onze vakbond. En deze toezichthouders kwamen naar buiten met het bevel weer aan het werk te gaan. Werknemers lazen het, lachten erom, zetten alles neer [the notices] in de vuurton. Dat is mijn favoriete moment van de hele staking.

Wat zou uw beste advies zijn voor iedereen die gaat staken?

Het is een simpele. Het is altijd de ultieme waarheid. We hadden een grote overwinning, maar ik herinner me dat sommigen van ons destijds aarzelden. Ik herinner me dat sommigen van ons op het hek stonden. Het is dus duidelijk: één ding dat u kunt doen, is uw bevalling intrekken. Blijf bij elkaar. Het kan nog een paar dagen duren. Het kan een paar weken duren. Misschien verliezen we wat geld. Maar stel je eens voor hoeveel geld het bedrijf gaat verliezen.

[Management] Je kunt ermee naar de Fair Work Commission gaan, ze kunnen praten, maar ze kunnen het werk dat jij doet niet doen. Ze kunnen de dozen niet plukken zoals jij doet. Ze kunnen de vrachtwagen niet besturen zoals jij doet. Dus alleen al het terugtrekken van de arbeid laat zien dat jij de leiding hebt over deze plek.

Ten tweede de noodzaak van een actieve staking. Manieren vinden om leden betrokken te houden en andere werknemers te bereiken. Dat was voor ons heel belangrijk.

Veel mensen zullen dit lezen die nog nooit op een van deze plaatsen hebben gewerkt. Waarom zouden ze de stakende arbeiders moeten steunen?

Een blessure voor één betekent een blessure voor iedereen. Raak één aan, raak allemaal aan. U bevindt zich dus misschien aan de andere kant: de consument die de producten van Woolies koopt. Maar u moet niet vergeten dat we het hebben over een magazijnmedewerker die deze producten voor u inpakt en plukt, en de helft van hen heeft zijn rug bezeerd of heeft nog een blessure opgelopen. Dit is dus het moment om solidariteit te tonen. Dat product komt op tijd naar je tafel vanwege wat deze werknemers doen, niet de advertentie die je op de tv hebt gezien.

En deze arbeiders komen in opstand tegen dit bedrijf, dat de winsten haalt uit het aanwakkeren van de kosten van levensonderhoud. Als de arbeiders winnen van dit bedrijf, is dat een boodschap aan de arbeiders overal ter wereld: we kunnen allemaal winnen.

Je moet dus solidariteit tonen met deze werknemers. Je moet ze steunen wanneer je de kans hebt. Als je in Melbourne bent, kom dan hier naar het Melbourne Liquor Distribution Centre in Leverton of ga naar het Dandenong-magazijn. Of als je in Sydney bent, ga daarheen en betuig hun steun [addresses here]. Doneer gewoon als je kunt, ongeacht de steun. Laat deze arbeiders zien dat wij bij hen zijn.

Je bent een socialist. Wat heeft dit allemaal met socialisme te maken?

Dit is precies waar het socialisme over gaat. Dit gaat over wie deze wereld bestuurt. Dit gaat over wie dit magazijn runt. Ik heb de cijfers niet [about] hoeveel de CEO vorig jaar heeft betaald. Maar we weten allemaal hoeveel deze werknemers mee naar huis nemen. Sommige van deze mensen presteren 94 procent [efficiency] En [management are] niet gelukkig; Ze vallen de arbeiders lastig. Ze vallen je lastig omdat je een individueel persoon bent. Maar als je hier bij elkaar blijft, kunnen ze je niet lastigvallen. Dat is een klein voorbeeld van waar socialisme om draait: samenwerken, collectiviteit, laten zien wie deze wereld bestuurt.

Eindelijk heb je een CFMEU-shirt aan. U bent een CFMEU-afgevaardigde en u hebt een geweldige staking geleid waar u nu een paar jaar geleden bij Knauf zit. Zijn er nog laatste reflecties hierover?

Ik ben heel bescheiden om gezondheids- en veiligheidsvertegenwoordiger en winkelsteward te worden bij Knauf gipsplaat. En heel trots om te zeggen dat het in 2022 dezelfde strijd was. Het management van Knauf wilde arbeidskrachten inhuren, waar ze tweederangsburgers konden gebruiken. We brachten 40 dagen door [on strike]. We kregen geweldige steun van de CFMEU. We kregen grote steun van de socialisten; Victoriaanse socialisten waren er de hele veertig dagen om ons te steunen. We kregen wat we wilden en we stopten daar met het inhuren van arbeidskrachten. De strijd gaat dus door.