Amerikaanse politici doen zich graag voor als verdedigers van fabrieksarbeiders die worden bedreigd door de mondialisering, bedrijfsherstructureringen en outsourcing naar het buitenland. Maar in hun campagnes wordt zelden melding gemaakt van andere banen die gevaar lopen, om dezelfde redenen, op witteboordenwerkplekken die nu meer werknemers in dienst hebben dan alle binnenlandse fabrikanten van staal, auto’s, vliegtuigen en andere machines samen.
Onder hen bevinden zich de bijna vier miljoen werknemers van 40.000 callcenters in de Verenigde Staten, onderdeel van een beroepsbevolking die de afgelopen veertig jaar snel is gegroeid als gevolg van veranderingen in de manier waarop mensen producten kopen en service en ondersteuning krijgen.
Als gevolg hiervan schrijft Debbie Goldman in haar waardevolle nieuwe boek Verbinding verbroken: callcentermedewerkers vechten voor goede banen in het digitale tijdperk“werden callcenters het belangrijkste middel waarmee bedrijven (en veel overheidsinstanties) communiceren met klanten, opdrachtgevers en burgers.” Ze bieden nu werk aan zeventien miljoen mensen in een mondiale industrie die werkgevers de mogelijkheid biedt om werk te verplaatsen van landen met hogere arbeidskosten naar landen met lagere lonen en ‘elektronische sweatshop’-omstandigheden.
Goldman is een voormalig onderzoeksdirecteur voor de Communications Workers of America (CWA). Gedurende haar dertig jaar op het vakbondshoofdkwartier hielp ze vertegenwoordigers van de klantenservice van CWA bij de onderhandelingen met AT&T en Bell Atlantic (nu Verizon).
Zoals ze vertelt Verbinding verbrokenhielp ze ook bij het opzetten van een netwerk van gewone activisten die jaarlijks bijeenkwamen om problemen en oplossingen op de werkplek te bespreken waarbij de snelst groeiende beroepsgroep van telecom betrokken was.
Gezamenlijk ontwikkelden en probeerden ze een alternatieve visie voor banen in de klantenservice te promoten, waarbij ze aandrongen op een ‘omgeving die hun oordeelsvermogen, ervaring en professionele vaardigheden waardeerde’. Dit zou drastische veranderingen vereisen in de arbeidsomstandigheden bij callcenterwerk, dat wordt gekenmerkt door computergestuurd werken, toezicht op afstand door supervisors, verkoopdruk en scripted interactie met klanten. Al deze druk zorgt voor een stressvolle werkomgeving die leidt tot ziekte, verzuim en een hoog personeelsverloop, zelfs op werkplekken die bij een vakbond aangesloten zijn.
De voornamelijk vrouwelijke klantenservicemedewerkers kregen aanvankelijk te maken met enige tegenslag in een vakbond waar overwegend mannelijke technici meer invloed hadden. De auteur beschrijft de mobilisatie door door de dienst vertegenwoordigde plaatselijke bewoners om druk uit te oefenen op de nationale vakbond om namens hen te strijden, en om effectieve grensoverschrijdende campagnes op te zetten in solidariteit met callcentermedewerkers in het buitenland.
De afnemende vakbondsdichtheid in de telecomsector was een groter probleem voor CWA-leden, ongeacht hun baan. AT&T, een gereguleerd monopolie, had ooit 700.000 vakbondsleden in dienst. Maar het werd in 1984 opgebroken, wat leidde tot de snelle groei van agressieve anti-vakbondsconcurrenten.
Zoals de auteur opmerkt, is de vakbondsvertegenwoordiging in de telecomsector tussen 1980 en 2005 gedaald van 60 procent naar 22 procent. Nu is dat gedaald naar 10 procent, ondanks krachtige inspanningen van de CWA om dit te organiseren. De 110.000 CWA-leden die in de telecomsector blijven werken, werken in een mix van banen op het gebied van techniek, verkoop en service bij AT&T, Verizon, Frontier en CenturyLink/Qwest.
Zeventienduizend van hen bij AT&T, inclusief callcenterpersoneel in negen zuidoostelijke staten, keurden deze maand een nieuw contract goed na een staking van vier weken, de langste telecomstaking in de geschiedenis van de regio. Nog eens 8.500 AT&T-werknemers in Californië en Nevada ratificeerden ook een nieuwe overeenkomst nadat ze het eerdere aanbod van het bedrijf hadden afgewezen.
Verbinding verbroken bevat een gedetailleerde casestudy van een drie weken durende staking bijna vijfentwintig jaar geleden, door 85.000 Verizon-werknemers van Maine tot Virginia. Het concentreerde zich op het beschermen van werkzekerheid, het organiseren van rechten bij de snelgroeiende draadloze dochteronderneming van het bedrijf en het winnen van wat de auteur noemt “een baanbrekend stressverlichtingspakket voor vertegenwoordigers van de klantenservice.” Dankzij uitgebreide ledenmobilisatie hebben callcentermedewerkers een nieuwe contracttaal veiliggesteld die “de meest onrechtmatige snelheidsovertredingen, toezicht door het management, verplichte overuren en het uitbesteden van hun werk aan banden legde.”
Goldman schrijft echter dat fundamentele beslissingen over de werkorganisatie en nieuwe geautomatiseerde systemen onder controle van het management bleven. Wat CWA hoopte dat een doorbraak op het gebied van de organisatierechten zou zijn bij het grotendeels non-union Verizon Wireless (VZW), werd al snel tenietgedaan. Na de staking van 2000 sloot de VZW alle draadloze callcenters die onder de nieuwe kaartcontrole- en neutraliteitsovereenkomst met CWA vielen, en verplaatste dat werk naar elders in het land.
Een kwart eeuw later heeft slechts een handjevol technici en winkelmedewerkers van Verizon Wireless onderhandelingsrechten, ondanks moedige aanhoudende pogingen om meer van hen te werven, samen met callcentervertegenwoordigers en VZW’s die nog moeilijker te bereiken ‘thuiswerkende medewerkers’ zijn.
De organisatieomgeving is zelfs nog uitdagender voor T-Mobile Workers United, een door CWA ondersteund netwerk van callcentermedewerkers, technici en verkopers bij T-Mobile US en MetroPCS. Ter vergelijking: tussen 2005 en 2006 werden twintigduizend nieuwe CWA-leden geworven bij Cingular, de draadloze provider die nu bekend staat als AT&T Mobility.
Dat komt omdat de vakbond haar onderhandelingspositie met het moederbedrijf kon gebruiken om een kaartcontrole- en neutraliteitsovereenkomst binnen te halen om betwiste verkiezingen voor de National Labour Relations Board te voorkomen. Callcentermanagers mochten zich niet bemoeien met het samenstellen van commissies en het ondertekenen van kaarten, waardoor callcentermedewerkers in plaatsen als Jackson, Mississippi, zichzelf konden organiseren, vrij van de gebruikelijke campagnes om de vakbonden te ontmantelen.
Sommige van de daaropvolgende callcentercampagnes van CWA vonden ook plaats in de zuidelijke staten, maar buiten de telecomsector. In 2014, na een strijd van negentien jaar, hielp CWA werknemers van de passagiersdienst bij American Airlines bij het organiseren van een eenheid met bijna vijftienduizend werknemers, na de fusie van American met US Airways, waarvan de klantenservice-agenten bij een vakbond waren aangesloten.
Een soortgelijke langdurige strijd is nu aan de gang bij Maximus, een federale aannemer, die tienduizend medewerkers van de klantenservice in dienst heeft om ontvangers van Medicare en Affordable Care Act-dekking te helpen. In een personeelsbestand dat voornamelijk bestaat uit zwarte en Latina-vrouwen, waarvan velen werkzaam zijn in staten met het recht op werk, zijn er de afgelopen twee jaar zes stakingen geweest vanwege de lage lonen, de hoge werkdruk, het gebrek aan werkzekerheid en de betaalbare gezondheidszorg. Hun “lange, pijnlijke gevecht” werd bijgestaan door nabijgelegen CWA-inwoners met leden van het telecom-callcenter. De campagne trekt ook lessen uit eerdere schermutselingen met federale callcenteraannemers, zoals AT&T.
Over het geheel genomen is Goldmans verslag van CWA’s zoektocht aan het eind van de twintigste eeuw naar bedrijven die bereid zijn een vakbondsvriendelijke ‘werkplek van de toekomst’ voor servicemedewerkers te creëren een waarschuwend verhaal. Onder Morton Bahr, die twintig jaar lang nationaal president was tot aan zijn pensionering in 2005, was de vakbond een van de leden van de American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations (AFL-CIO) die het meest graag wilden experimenteren met ‘arbeidsmanagementpartnerschappen’. als een zogenaamd nuttige aanvulling op collectieve onderhandelingen.
Maar al in 1989, zo merkt Goldman op, weigerde een afwijkende plaatselijke president van AT&T in New York City, genaamd Laura Unger, deel te nemen aan programma’s voor de kwaliteit van het werk-leven (QWL). Unger waarschuwde dat het doel van QWL-training was om werknemers ‘de doelstellingen van het management te laten internaliseren’, onder het mom van empowerment. Volgens haar waren dergelijke gezamenlijke programma’s onderdeel van een anti-vakbondsstrategie die ertoe zou leiden dat vakbondsleden zouden handelen ‘tegen hun eigenbelang als arbeiders in’.
Het anti-QWL-sentiment won nog meer terrein onder zestigduizend werknemers van Nynex (nu Verizon) die datzelfde jaar met succes tegen contractconcessies in actie kwamen. Na de vier maanden durende werkonderbreking van Communication Workers of America – International Brotherhood of Electrical Workers (IBEW) ontketende het management een sneeuwstorm van warme en vage plannen voor ‘procesverbetering’, ‘zelfsturende teams’ en ‘dingen beter maken’ – allemaal onder de noemer van een ‘visie-zoektocht’ naar ‘kwaliteit’.
De lokale bevolking van Nynex begon na de staking een andere agenda te ontwikkelen. Lokale functionarissen en stewards kregen een door Labour Notes ondersteunde training over de valkuilen van kwaliteitskringen. Deze vakbondseducatie werd gegeven onder de vleugels van Jan Pierce, een regionale vice-president van de CWA, wiens politieke meningsverschillen met Bahr een paar jaar later tot zijn nederlaag leidden door een door het CWA-hoofdkwartier gesteunde kandidaat.
Hoewel beïnvloed door de Labour Notes-kritiek op QWL, bracht een telecomlocal uit de staat New York zijn eigen beleidsverklaring uit, getiteld ‘Hun kwaliteit en die van ons’. Dit document verzette zich tegen gezamenlijke programma’s die de vakbond zouden omzeilen en “conformiteit met door het bedrijf bepaalde doelstellingen zouden vereisen, werknemers intern en over de hele staat in concurrerende groepen zouden verdelen, de omstandigheden op de werkplek zouden ondermijnen en de onafhankelijkheid van de vakbond zouden uithollen.”
Om deze dreiging het hoofd te bieden, ontwikkelden de plaatselijke bewoners van Nynex een gecoördineerde campagne om de Public Service Commission in New York ertoe te bewegen nieuwe kwaliteitsnormen op te leggen aan de vaste lijndiensten van het bedrijf (toen nog breder gebruikt en gereguleerd). Het doel was om druk uit te oefenen op het management om meer technici en servicemedewerkers in dienst te nemen, onder omstandigheden die hen in staat zouden stellen klanten beter van dienst te zijn.
De sluiting van callcenters, vier jaar geleden veroorzaakt door COVID, voegde een nieuwe rimpel toe aan de strijd om verbeteringen op de werkplek toen telefoontjes van klanten werden doorgestuurd naar servicemedewerkers die vanuit huis werkten. Voor veel CWA’s bij AT&T en Verizon maakte dit de noodzaak van lang woon-werkverkeer overbodig, wat leidde tot meer tijd voor het gezin, minder ziekteverzuim en een grotere arbeidstevredenheid.
Vorig jaar lieten vertegenwoordigers van de klantenservice dus opnieuw hun stem horen in een levendig debat over de presidentiële campagne van de CWA over de vraag of ze nog steeds de flexibiliteit moeten hebben om vanuit huis te werken of teruggestuurd moeten worden naar traditionele werkplekken met minder wenselijke omstandigheden.
Er is geen beter achtergrondverhaal voor dat recente touwtrekken dan Verbinding verbrokenmet zijn goed onderbouwde verslag van callcenterwerk en zijn voortdurende ontevredenheid.
Bron: jacobin.com
