U weet waarschijnlijk dat de fastfoodsector in de Verenigde Staten volgens een franchisemodel opereert. Het werkt als volgt: een ondernemer, de ‘franchisenemer’ genoemd, betaalt een grote onderneming met een erkend merk als McDonald’s Corp voor het recht om zijn naam en beeltenis te gebruiken. In ruil daarvoor krijgt de franchisenemer doorgaans de exclusieve rechten om in een bepaald gebied onder de naam van de franchisegever zaken te doen.
Voor de twee grootste fastfoodbedrijven ter wereld, McDonald’s en Yum! Brands (het bedrijf dat sinds 1997 Taco Bell, KFC en Pizza Hut controleert), is franchising het geprefereerde expansiemiddel. In 2023 werd 86 procent van de McDonald’s- en 98 procent van de Yum-restaurants geëxploiteerd door franchisenemers. Subway, na McDonald’s de op een na grootste restaurantketen ter wereld qua aantal locaties, is al jaren voor 100 procent franchisenemer. Nadat Burger King tien jaar geleden onder de paraplu van een Braziliaans private equity-fonds kwam te staan, adopteerde het al snel een ‘bijna volledig franchisemodel’. In 2010 werd 13 procent van de Burger Kings door het bedrijf geëxploiteerd, maar in 2023 beheerde het bedrijf nog maar een kleine 2 procent van de winkels die zijn naam droegen.
Onafhankelijke eigenaren hadden niet altijd de controle over zo’n groot deel van de fastfoodrestaurants. In 1994 werd ongeveer een vijfde van alle McDonald’s en de helft van alle Taco Bells, KFC’s en Pizza Huts door het bedrijf geëxploiteerd. Hoewel de verandering voor accountants misschien een probleem lijkt, heeft deze ook grote gevolgen voor werknemers. Deze dramatische verschuiving naar franchising heeft een handig schild voor bedrijfseigenaren gecreëerd, waardoor ze strikte controle over de arbeidsomstandigheden kunnen behouden en tegelijkertijd afstand kunnen nemen van de wettelijke verantwoordelijkheid voor arbeidsovertredingen – waardoor ze in wezen het beste van beide werelden krijgen, ten koste van de werknemers.
Franchising heeft lange tijd bijgedragen aan het populaire begrip van de sector. Het was een centraal thema in de film uit 2016 over de vroege geschiedenis van McDonald’s. De oprichter, En Franchise was de titel van Marcia Chatelains met de Pulitzerprijs bekroonde boek over de plaats van McDonald’s in de zwarte geschiedenis. Het idee dat duizenden restaurants met een uniforme bedrijfsidentiteit feitelijk eigendom waren van individuele ondernemers met wortels in hun eigen gemeenschap, heeft ook een centrale rol gespeeld in de beleden identiteit van de sector. In de jaren tachtig prees McDonald’s zichzelf aan als ‘het grootste kleine bedrijf ter wereld’ bij investeerders.
Hoewel het aandeel franchises de afgelopen jaren enorm is gestegen, maakte het altijd deel uit van de fastfoodsector, vooral in het begin. Op het eerste gezicht heeft dit weinig zin, aangezien het restaurantbeheer aan onafhankelijke eigenaren overlaten nooit de meest winstgevende manier is geweest om een fastfoodbedrijf te runnen. Als franchisegevers claimen fastfoodbedrijven doorgaans slechts 4 tot 6 procent van de bruto-inkomsten van een restaurant. De rest gaat naar de franchisenemer. Gezien het inherente winstnadeel zouden fastfoodbedrijven er in hun beginjaren misschien voor hebben gekozen om helemaal geen franchises te verlenen als totale controle een optie was. (In feite zijn recentere nieuwkomers zoals Chipotle en Shake Shack volledig eigendom van het bedrijf.)
Maar in de jaren vijftig en begin jaren zestig was franchising niet slechts één manier om te groeien; het was de enige manier. Zeventig jaar geleden waren nationale restaurantketens nog een nieuw concept, en de banken op Wall Street waren er niet van overtuigd dat de weinige die er nog waren een echte trend vertegenwoordigden. Zonder de steun van institutionele investeerders wendden leiders in de opkomende fastfoodindustrie zoals McDonald’s en KFC zich tot franchising om zonder hen geld in te zamelen.
Voor aspirant-ondernemers was het een gemakkelijke verkoop: een manier om de onafhankelijkheid te behouden en tegelijkertijd de voordelen van een groot bedrijf met nationale reputatie te benutten. Toen grote bedrijven een dominante positie innamen in de naoorlogse economie, bood franchising een van de weinige middelen die nog beschikbaar waren om een eigen bedrijf te starten. Het was een deal die de moeite waard was om een nieuwe hypotheek op een huis te nemen en een spaargeld op te sparen, en veel franchisenemers deden precies dat om hun eerste fastfoodrestaurant te openen.
Voor zowel franchisegever als franchisenemer was het een win-winsituatie: een aspirant-ondernemer kreeg een eigen bedrijf en het fastfoodbedrijf kreeg een broodnodige kapitaalinjectie. Nog belangrijker was dat het bedrijf een toegewijde manager kreeg die echt betrokken was bij het spel, die er volledig aan gebonden was en bereid was nauwkeurige instructies op te volgen over alles, van het bijhouden van de boeken tot het schillen van aardappelen.
Toen fastfoodbedrijven genoeg geld verzamelden om hun eigen restaurants te openen en het vertrouwen van Wall Street verdienden, moesten grote fastfoodketens beslissen of ze bij het franchisemodel zouden blijven. Uiteindelijk kozen ze ervoor om binnen te leunen.
In 1965, het jaar waarin het debuteerde op de New York Stock Exchange, was McDonald’s een nationaal bedrijf met bijna zeshonderd locaties. Franchising had het bedrijf tot een succes gemaakt, maar zoals de bekendmakingen aan investeerders duidelijk maakten, was het verkopen van de naam aan onafhankelijke eigenaren veel minder winstgevend dan het rechtstreeks bezitten van restaurants. Hoewel franchisenemers 78 procent van de restaurants in handen hadden, bedroegen de inkomsten uit hen minder dan de helft van de inkomsten die McDonald’s verdiende in de minderheid van de restaurants die het zelf bezat en exploiteerde. Op zoek naar een meer winstgevende route begon McDonald’s geld in zijn eigen restaurants te stoppen, franchisenemers uit te kopen en nieuwe te openen. In 1973 bezat het bedrijf een derde van alle restaurants die zijn naam droegen, en een tijdlang leken franchises een model uit het verleden te zijn.
Maar kort daarna veranderde het bedrijf van koers en verdubbelde het de franchising. Eén reden was de behoefte aan deskundige partners. Zoals Chatelain uitlegt in Franchise: The Golden Arches en Black AmericaDoor te vertrouwen op lokale ondernemers om McDonald’s naar gebieden als binnenstedelijke buurten in Chicago en Washington DC te brengen, leerden de overwegend blanke leidinggevenden van het bedrijf franchisenemers te waarderen die de gebieden die ze bedienden goed begrepen. Tegen de tijd dat McDonald’s en KFC in de jaren zeventig internationale expansie tot een belangrijke prioriteit maakten en zich van hoogontwikkelde landen als Canada en Groot-Brittannië naar ontwikkelingsgebieden en landen als Hong Kong en Indonesië begaven, waren bedrijfsleiders meer dan bereid hun vertrouwen te stellen in lokale partners. .
Zelfs in de Amerikaanse buitenwijken waar ze nog steeds het grootste deel van hun zaken deden, hadden fastfoodbedrijven nog een reden om met hernieuwde ijver terug te keren naar franchising: het model beschermde hen tegen arbeidskosten, inclusief boetes voor misbruik.
Voor klanten is de vraag wie de eigenaar is van een bepaald fastfoodrestaurant niet van groot belang. Maar franchising is van groot belang voor werknemers, omdat ze hierdoor in een grijs gebied van de arbeidseconomie terechtkomen. Het is een concept dat econoom David Weil de ‘gespleten werkplek’ noemt. Terwijl fastfoodbedrijven de regels en normen bepalen voor de manier waarop een restaurant moet opereren, is het aan de franchisenemers om deze af te dwingen. Wanneer franchisenemers de wet omzeilen om aan de eisen van het bedrijf te voldoen, kunnen franchisenemers ter verantwoording worden geroepen, maar de fastfoodbedrijven waarschijnlijk niet.
Ik heb zelf een voorproefje gekregen van de ‘gescheurde werkplek’ toen ik twee jaar geleden een paar weken bij een McDonald’s in Californië werkte (een ervaring die ik heb beschreven in Jacobijn eerder dit jaar). Hoewel ik me ervan bewust was dat ik voor een franchisenemer werkte, was het duidelijk dat de regels en normen die de baan definieerden, niet van hen kwamen, maar van McDonald’s Corp.
Ruim een jaar nadat ik de baan had verlaten, kwam ik erachter dat ik recht had op een kleine uitbetaling als gevolg van een class action-rechtszaak wegens gestolen lonen en slechte arbeidsomstandigheden. Hoewel de rechtszaak de franchisenemer en niet McDonald’s Corp als gedaagde identificeerde, werd duidelijk gemaakt dat de franchisenemer alleen de regels van het bedrijf volgde. De “zware werklast en de druk om een doorlooptijd van 60 seconden te halen voor drive-thru-klanten resulteerde in chronische onderbezetting” en leidde ertoe dat managers de werknemers maaltijdpauzes ontzegden, aldus het rapport. Van dag tot dag ‘waren er te weinig werknemers in dienst om de werkdruk aan te kunnen en de klanten te bedienen.’ (De franchisenemer schikte de zaak uiteindelijk buiten de rechtbank, maar gaf geen wangedrag toe.)
Onder druk om bepaalde ‘doelstellingen’ te halen, hadden managers werknemers ertoe aangezet om te veel in te weinig tijd te doen en hen te dwingen zonder pauzes te werken. Maar als het najagen van een onrealistisch doel het kernprobleem was, dan was het een probleem dat zijn oorsprong vond bij McDonald’s Corp, en niet bij de franchisenemer.
Gestandaardiseerde borden bij de kassa’s van McDonald’s in het hele land herinneren werknemers aan streeftijden voor samengestelde taken, zoals het aannemen van een bestelling en het afhandelen van betalingen. Voor de winkelmanager zijn er andere doelstellingen en andere herinneringen om deze te halen. En er zijn ook doelstellingen en herinneringen voor de franchisenemer – allemaal overgeleverd door McDonald’s Corp.
Hoewel de franchisenemer voor wie ik werkte (zelf een groot bedrijf, met zo’n veertig restaurants onder leiding) werknemers misschien dwong aan een onmogelijke norm te voldoen, was het een norm die van bovenaf kwam.
Het probleem van de verdeelde werkplek staat niet boven de regelgeving. Californië kwam dichter bij de aanpak van het probleem dan welk ander rechtsgebied dan ook toen het wetgeving introduceerde die fastfoodbedrijven en hun franchisenemers gezamenlijk aansprakelijk zou hebben gesteld voor arbeidsovertredingen. Maar nadat de International Franchise Association (IFA), een fastfoodhandelsorganisatie, een voorstel aan de staatsstemming had toegevoegd dat de wet ongeldig had kunnen maken, onderhandelde de IFA over een compromis met de Service Employees International Union, die het voortouw had genomen bij het aandringen op voor de rekening. De resulterende wetgeving schrapte de gezamenlijke aansprakelijkheidsclausule, maar verhoogde het minimumloon voor fastfoodarbeiders tot $ 20 per uur – het hoogste van het land.
Voor arbeidersgroepen was het hogere minimumloon een grote overwinning. Maar wat velen toejuichten als een stap voorwaarts, verankerde feitelijk de macht van de fastfoodbedrijven, ten nadele van de werknemers. Hogere lonen kunnen een last zijn voor de sector, maar zijn, net als vrijwel elk ander aspect van de werkgelegenheid in de fastfoodsector, het probleem van de franchisenemers en niet van de fastfoodbedrijven. Om de rechten van werknemers onder de aandacht te brengen, zullen de arbeidersbeweging en de wetgevende macht fastfoodbedrijven moeten dwingen te doen wat franchisenemers al lang hebben gedaan: hun steentje bijdragen.
Bron: jacobin.com
