Jane McAlevey 1964-2024 | rs21

Activist en schrijver Ian Allinson eert en beoordeelt het werk van Jane McAlevey, de in de VS woonachtige organisator en auteur die veel organisatieconcepten en -technieken populair maakte en duizenden activisten inspireerde en trainde.

Zelfs voor degenen onder ons die wisten dat Jane McAlevey’s kanker met wraak was teruggekeerd, was het nieuws dat ze alle werk voor hospicezorg had stopgezet een vreselijke klap. De context werd ontroerend uiteengezet in haar recente profiel in de New Yorkermaar het is nog steeds moeilijk voor te stellen dat deze orkaan van energie en enthousiasme ooit wordt gestopt. Hoewel ze enorm gemist en betreurd zal worden, leeft haar impact voort en in deze waardering zal ik proberen een indruk te geven van haar werk en de debatten waaraan ze deelnam.

Jane McAlevey had een wereldwijde impact die veel verder reikte dan de organiserende campagnes waar ze direct bij betrokken was. Dit kwam niet alleen doordat ze een verhalende stijl gebruikte waardoor haar boeken vaak meer leken op thrillers dan op organiserende handleidingen of academische rapporten. In 2019 werkte ze samen met de Rosa Luxemburg Stiftung om online Organising 4 Power-trainingen te geven, die 35.000 mensen van meer dan 1.400 organisaties in meer dan 110 landen hebben bereikt. Bovendien was Jane, ondanks dat ze afhankelijk was van betaling voor haar organiserende en trainende werk, enorm genereus met haar tijd en advies voor individuen en groepen die haar niet konden betalen.

Ik weet zeker dat er overal ter wereld mensen zijn met vergelijkbare ervaringen als ik. Ik ontmoette Jane voor het eerst in 2014, toen wijlen Colin Barker me aanmoedigde om haar lezing te horen op de Historical Materialism-conferentie in Londen, nadat ik onder de indruk was geraakt van haar eerste boek (2012), Verwachtingen verhogen en de hel opwekken, mijn decennium van strijd voor de arbeidersbeweging. Ik was onder de indruk genoeg om mijn aantekeningen op te schrijven voor publicatie. Jane raakte bevriend met Colin en zijn vrouw Ewa en verbleef een aantal keer bij hen thuis in Manchester. Dit gaf me geweldige kansen om haar hersens te kraken over haar ideeën en over de uitdagingen waar ik mee te maken kreeg bij het organiseren op mijn eigen werkplek, rond Colins keukentafel. In 2015 gaf Jane gratis organiserende trainingssessies in Manchester en Londen, georganiseerd door rs21. Rob Owen interviewde haar het jaar daarop voor onze website. Toen ze werkte aan haar PhD, wat haar tweede boek werd, Geen sluiproutes: organiseren voor macht in het nieuwe vergulde tijdperkIk was een van de vele mensen die werd gevraagd om commentaar te geven op haar concept, en toen organiseerde rs21 haar boeklancering in Manchester, waarvan de video online staat. Jane stemde ermee in om een ​​gratis trainingssessie te geven die in 2018 werd georganiseerd door Manchester TUC.

Hoewel Jane nooit verlegen was om haar eigen trompet te blazen in een mate die weinigen in Groot-Brittannië zouden doen, bouwde ze ook de mensen om haar heen op. Haar boeken staan ​​vol lof over veel van de mensen met wie ze in campagnes werkte, en haar gedrag in het echt volgde hetzelfde patroon. Haar enthousiasme en zelfvertrouwen waren aanstekelijk.

Hoe nieuw? Hoe radicaal?

Jane was er altijd duidelijk over dat weinig van de aanpak die ze voorstond origineel was, maar ze was diep gefrustreerd door vakbondsleiders die bleven ‘kiezen om te verliezen’ door benaderingen te volgen die consequent faalden. Ze was geïnteresseerd in de macht van de arbeidersklasse, die ze definieerde als ‘het vermogen om te krijgen wat je wilt en te stoppen met wat je niet wilt’ en geloofde dat hoge participatie de sleutel was, zo niet voldoende, voor macht. Ze begreep dat het maximaliseren van macht betekende dat je nieuwe mensen moest overtuigen, politiek moest opleiden en organiseren, en niet alleen degenen die al overtuigd waren. Volgens Jane bieden werkplekken geweldige kansen om macht op te bouwen, omdat het bestaande ‘structuren’ zijn waar je met elke werknemer kunt praten, in plaats van alleen degenen die zichzelf selecteren om betrokken te raken. Ze betoogde dat werknemers in staat moeten zijn om verstoring te veroorzaken met hogere kosten voor besluitvormers dan de concessie die ze willen, en om een ​​crisis te creëren voor die besluitvormers om hen te dwingen actie te ondernemen.

De focus op macht bracht haar ertoe om de gangbare aannames binnen vakbonden en links over wie potentiële macht heeft, ter discussie te stellen. Ze betoogde dat een focus op ‘structurele’ macht (afgeleid van de positie van werknemers in het productieproces of de economie) er vaak toe leidde dat mensen zich richtten op door mannen gedomineerde sectoren zoals productie en logistiek, en gefeminiseerde sectoren zoals gezondheidszorg, zorg en onderwijs negeerden, die een groeiend deel van de werkgelegenheid in ontwikkelde landen vormen. Haar ervaring met organiseren in gezondheidszorg en zorg, en de golven van stakingen van leraren die de VS hebben overspoeld sinds de staking van leraren in Chicago in 2012, laten zien dat werknemers in deze sociale reproductie-industrieën crises voor regeringen kunnen veroorzaken.

Veel van de technieken die Jane bepleitte zijn vrij gangbaar, ook al zijn ze belangrijk en worden ze vaak verwaarloosd, zoals het in kaart brengen van wie er in elke werkgroep zit en het plannen van gestructureerde één-op-één-organisatiegesprekken. Ze populariseerde het idee dat er in elke groep werknemers ‘organische werknemersleiders’ of ‘natuurlijke leiders’ zijn die door hun collega’s worden vertrouwd en gerespecteerd en die onevenredig veel invloed hebben. In plaats van hen te negeren en te vertrouwen op de meest enthousiaste supporters, pleitte Jane voor het systematisch identificeren van deze invloedrijke werknemers en hen voor zich te winnen. Ze drong er bij mensen op aan om ‘semantische oefening’ te gebruiken om de gewoonte te doorbreken om taal te gebruiken die de indruk wekte dat de vakbond een derde partij was of werknemers passief liet. Ze pleitte ook voor systematische ‘Power Structure Analysis’ om de macht van onze bondgenoten en vijanden te begrijpen en om de vaak ondergewaardeerde verbindingen van werknemers zelf in kaart te brengen. Inenting helpt werknemers hun angsten te onderzoeken over hoe het management zou kunnen reageren, zodat het gif van de bazen minder effect heeft.

‘Het leven is een structuurtest’ was een van Jane’s favoriete uitspraken. Een structuurtest is een actie die wordt georganiseerd via je organisatiestructuur van invloedrijke werknemers, waarbij je op je grafieken bijhoudt wie er deelneemt, zodat je je sterke punten kunt beoordelen en zwakke punten kunt identificeren. Dit nuttige concept wordt soms aangegrepen door vakbondsleiders om het uitstellen of vermijden van actie te rechtvaardigen. Op dezelfde manier is de focus op organische werknemersleiders door sommige functionarissen gebruikt om activisten aan de kant te schuiven en de vakbondsdemocratie te ondermijnen. Haar ideeën zijn verkeerd voorgesteld door zowel de vakbondsbureaucratie als delen van links.

De normen uitdagen

Sommige van haar ideeën dagen de normen van de arbeidersbeweging duidelijker uit. ‘Whole worker organizing’ is een benadering die erkent dat werknemers problemen en connecties hebben die veel verder reiken dan hun baan en die probeert te koppelen aan de organisatie-inspanning. Dit daagt elke enge en depolitiserende focus op ‘banen, loon en arbeidsvoorwaarden’ alleen uit, wat de macht van werknemers ondermijnt en met name de deelname van vrouwen en andere onderdrukte groepen zal beperken. ‘Wall to wall’ organizing omvat iedereen op een werkplek, ongeacht werkgever, beroep, arbeidsstatus of bij welke vakbond ze horen. Dit is een grote uitdaging voor het sectionele ‘craft’-vakbondslidmaatschap dat in veel sectoren voorkomt, waaronder de gezondheidszorg en het onderwijs in Groot-Brittannië.

Haar meest recente boek, Regels om te winnenricht zich op enkele van haar meest radicale ideeën. Te vaak, met name in grote onderhandelingsgroepen, hebben werknemers weinig kennis van onderhandelingen, laat staan ​​van deelname. Hierdoor worden kansen gemist om werknemers te onderwijzen, wordt hun macht niet aan de onderhandelingstafel gebracht en wordt het voor werknemers moeilijker om democratisch controle uit te oefenen op onderhandelingen. ‘Open onderhandelen’ verwerpt onderhandelingen als vertrouwelijk en betekent dat werknemers onderhandelingen kunnen bijwonen. ‘Grote onderhandelingen’ houdt in dat er veel (soms honderden) werknemers in de kamer zijn. Werkgevers haten dit, maar Jane betoogde dat als we niet de macht hebben om de werkgever te dwingen te onderhandelen op onze voorwaarden, we niet de macht hebben om te winnen wat we willen en ons moeten richten op het opbouwen van die macht in plaats van te onderhandelen vanuit zwakte. In plaats van een blauwdruk die in alle omstandigheden onmogelijk te volgen is, Regels om te winnen schetst twintig kernelementen van onderhandelingen met een hoge participatie en veel macht, en bevat casestudies over het gebruik ervan.

Jane verzette zich expliciet tegen organisatiemodellen gebaseerd op de ideeën van Saul Alinsky, die dominant zijn in de VS en steeds invloedrijker worden in Groot-Brittannië, geïmporteerd via verschillende non-profitorganisaties. In tegenstelling tot Alinsky heeft haar model een klassenstrijdgeloofssysteem, is gebaseerd op massaparticipatie en politieke educatie, en verwerpt benaderingen van leverage en onderhandeling die de werknemers zelf marginaliseren.

Jane werkte als milieu- en later vakbondsorganisator, maar had nooit ervaring als gewone arbeidersactivist. Hoewel ze vaak betrokken was bij conflicten met vakbondsleiders, en deze vormen een belangrijk onderdeel van Verwachtingen verhogenheeft ze nooit het structurele conflict tussen gewone werknemers en de vakbondsbureaucratie ervaren zoals veel activisten dat wel doen. Haar rol als betaalde organisator heeft haar perspectief ook op andere manieren beïnvloed. Omdat ze nooit een structurele analyse van de vakbondsbureaucratie heeft geformuleerd, konden sommige functionarissen veel van haar technieken overnemen, maar hun klassenstrijdinhoud ontdoen. Dit opende de deur voor enkele van de hierboven genoemde verkeerde voorstellingen.

Jane was ook nooit overtuigd door het idee dat er golven van strijd zijn, iets waar zij en Colin Barker herhaaldelijk over twistten. Ik denk dat dit te maken had met een overdreven visie op de rol van organiseren. Zoals ik betoog in Workers Can Win: ‘We kunnen geen stakingsgolf in het leven roepen. Organiseren is arbeidsintensief en er zullen nooit genoeg betaalde organisatoren zijn om de kloof in vakbondsvorming te dichten.’ We kunnen geen nieuwe golf van stakingen en vakbondsvorming veroorzaken, noch voorspellen wat de vonk voor zo’n golf zal zijn, maar wat we doen, doet ertoe. En dat gevoel van de kracht van activisme was de kern van haar werk.

Een belangrijke reden waarom haar training zo populair bleek, was haar briljante vermogen om haar ideeën terug te brengen tot een aantal kernconcepten die gemakkelijk te begrijpen waren. Dit had als nadeel dat mensen soms niet de moeite deden om ze aan te passen aan hun eigen omstandigheden. Ze heeft echter duizenden werknemers geïnspireerd en beter toegerust achtergelaten om het op te nemen tegen hun bazen, waarvan sommigen al belangrijke successen op hun naam hebben staan. Solidariteit voor alle rouwenden – Jane zal enorm gemist worden, maar haar werk leeft voort in die strijd.