Drie en een half decennia lang was lean management de drijvende kracht achter de productie en het verkeer van goederen. Maar nu schakelen werkgevers in de logistiek en productie over op een nieuw model. Om onze invloed te maximaliseren, moeten werknemers dit begrijpen.
Lean production, geïntroduceerd in de jaren tachtig door Japanse autofabrikanten, sloeg aan in veel Amerikaanse industrieën. Het was een hele reeks technieken om de winst te maximaliseren, waaronder het opvoeren van de werklast en het tempo tot het punt waarop het instortte, en het uitnodigen van werknemers om te brainstormen over manieren om hun eigen uitbuiting te vergroten.
Een centraal onderdeel was de ‘just-in-time’-levering (JIT), zodat bedrijven geen geld hoefden uit te geven aan het maken van extra’s of het opslaan van iets totdat het nodig was. Zelfs binnen een fabriek zouden onderdelen en benodigdheden precies aankomen wanneer, waar en in de hoeveelheden die nodig waren. De productieproductiviteit in de Verenigde Staten steeg tot de Grote Recessie van 2008-2010 met ongeveer 4 procent per jaar.
Maar toen stortte het in, als gevolg van de uitputting van de lean production en de bijbehorende technologie. De jaarlijkse stijging van de productieproductiviteit bleef in 2019 achter. In 2021 steeg deze opnieuw toen de pandemie afnam, maar daalde vervolgens weer in 2022 en 2023.
De ‘management-by-stress’-methoden werkten niet meer. De ‘multifactorproductiviteit’, een maatstaf van het Bureau of Labor Statistics voor de impact van technologische vooruitgang, gestroomlijnde organisatie en toename van de inspanning van werknemers en managementefficiëntie, daalde na 2010 naar het laagste niveau sinds de door crisis geteisterde, pre-lean jaren zeventig.
Technologie slaagde er ook niet in de productie van werknemers te verbeteren. Uit een onderzoek van de Internationale Arbeidsorganisatie uit 2020 naar autofabrieken in de Verenigde Staten, Duitsland en China bleek dat de introductie van automatisering en robotica “niet erg succesvol” was geweest bij het herstellen van de productiviteit en vaak werd opgegeven.
Na een korte productiviteitsstijging in het vrachtvervoer en de opslag na de Grote Recessie, stortte ook de productiviteit in deze sectoren in. Vanaf 2016 stegen de levertijden van Amerikaanse leveranciers aan bedrijven.
Door de pandemie werden de levertijden nog langer. De door COVID en klimaat veroorzaakte “toeleveringsketencrisis” van 2021-2022 heeft laten zien hoe kwetsbaar JIT was voor ontwrichting en heeft er uiteindelijk toe geleid dat bedrijven enkele van de belangrijkste aspecten van lean production hebben heroverwogen – vooral just-in-time levering en afhankelijk zijn van slechts één leverancier.
Verladers gingen over op het aanhouden van meer voorraad. Het branchetijdschrift GlobaalTranz merkte in zijn logistieke rapport uit 2022 op dat “gezien de kans op vertragingen, lean-strategieën te rigide zijn gebleken.” Citi GPS meldde dat bedrijven vanaf 2023 overschakelden “van een just-in-time- naar een just-in-case-aanpak.”
Uit een Accenture-onderzoek uit 2023 onder meer dan 1.200 bedrijven bleek dat 42 procent al was overgestapt van JIT naar multiple sourcing, en 72 procent was van plan dit binnen drie jaar te doen.
Het belang van JIT was dat het de kostbare voorraden, zowel van onderdelen als van eindproducten, verminderde. Nu de productiviteit daalde en de levertijden stegen, groeiden de voorraden tussen 2010 en 2019 met gemiddeld 4,3 procent per jaar, en vervolgens sneller (7,1 procent per jaar tussen 2019 en 2022) toen bedrijven begonnen over te schakelen op just-in-case. Dit schaadde de winstcijfers en het concurrentievermogen van bedrijven, zowel nationaal als internationaal.
Hoe kunnen bedrijven profiteren van de voordelen van just-in-case zonder de hoge voorraadkosten? Het antwoord werd gevonden in de middelen die de snelle groei van Amazon voortstuwden: de voorraad relatief laag houden door miljoenen producten snel naar duizenden locaties te verplaatsen. Terwijl de omzet tussen 2015 en 2022 vervijfvoudigde, daalde de voorraad-omzetverhouding van Amazon van 9,3 procent naar 6,7 procent.
De twee geheimen van het succes zijn een meedogenloos arbeidsproces, waarin taken en tempo worden bepaald door algoritmen, en een steeds dichter wordend logistiek systeem. Tegen 2023, het tijdschrift Transportonderwerpen rangschikte Amazon als de nummer één mondiale vrachtvervoerder.
De truc van Amazon is om betalingen van klanten te krijgen, meestal met een creditcard. voor het betaalt de verkopers wier producten het verkoopt. De inkomsten die het in deze tijdspanne verdient, noemt het zijn ‘vrije cashflow’, een verkapte vorm van anderszins belastbare winsten, want terwijl Amazon dit geld in zijn bezit heeft, kan het het gebruiken om meer goederen te kopen en zijn faciliteiten uit te breiden om nog meer geld te verdienen. . In 2022 verdiende Amazon $12 miljard aan ‘bedrijfsinkomsten’ (aangegeven winst), maar haalde ook $11,6 miljard aan ‘vrije cashflow’ binnen.
Maar om dit te laten werken, moeten de zaken snel en continu in beweging zijn. Dit is noch just-in-time, noch just-in-case.
Amazon heeft een compact logistiek systeem ontwikkeld dat de snelheid maximaliseert waarmee alle producten voortdurend binnen en tussen locaties bewegen. Naast fulfilmentcentra voegde het in 2014 Prime Hubs en sorteercentra toe, en in 2016 bezorgstations.
Het aantal fulfilmentcentra is meer dan verdubbeld, van 139 in 2018 naar 349 in 2022. Sorteercentra zijn in dezelfde periode verdrievoudigd van 47 naar 140. Bezorgstations, de laatste halte vóór de klant, zijn verzevenvoudigd, van 87 naar 656. Vervolgens is Amazon van plan 150 ‘ultrasnelle bezorghubs’ te bouwen.
Deze faciliteiten zijn geconcentreerd in grote stedelijke gebieden, dichtbij grote arbeidsmarkten en lucratieve consumentenmarkten. Zoals Amazon-VP Udit Madan vertelde Wall Street Journal“Dankzij de verdubbeling van de voetafdruk konden we echt over veel meer faciliteiten beschikken die dichter bij de klanten stonden.”
In 2022 beschikte Amazon over een wagenpark van zeventigduizend voertuigen en het bedrijf is van plan honderdduizend elektrische bestelwagens aan te schaffen. De meeste hiervan worden bestuurd door tijdelijke chauffeurs in het kader van het Flex-programma of door medewerkers die werken voor aannemers die Delivery Service Providers worden genoemd. In 2021 telde het tweeënveertig regionale luchthavens voor snelle levering over langere afstanden.
Dit sterk georkestreerde en geoptimaliseerde model geeft nu vorm aan de logistiek voor de Amerikaanse economie als geheel.
Bedrijven als Target volgen het voorbeeld van Amazon en proberen de voorraadniveaus onder controle te houden en hun rivalen te overtreffen door dichte netwerken van faciliteiten te creëren en voertuigen toe te voegen. In de Verenigde Staten groeit het aantal vrachtwagens, opslag- en transportfaciliteiten en het aantal werknemers in deze banen steeds sneller.
Voorzieningen zijn geclusterd rond grote steden. Uit een onderzoek van McKinsey uit 2021 onder ‘wereldleiders in de toeleveringsketen’ bleek dat bijna 90 procent ‘verwacht de komende drie jaar een zekere mate van regionalisering na te streven’ – wat betekent dat er meer producten dichter bij de klant zullen worden geproduceerd. Uit een peiling van Accenture uit 2023 bleek dat 38 procent van de respondenten uit het management al grotendeels regionaal inkoopde, en 65 procent was van plan dit in de komende drie jaar te gaan doen.
Deze regionale systemen zijn verbonden door spoorwegen en snelwegen. Om deze beter te coördineren, meldde Citi GPS in 2023, zoeken bedrijven naar ‘controletoren’-zichtbaarheid over hun toeleveringsketens – waardoor de digitale surveillance, routing en tracking van goederen en arbeid wordt geïntensiveerd.
Deze veranderingen leggen allemaal een grotere druk op de arbeiders. Maar wat ook vorm krijgt, nu bedrijven lean-methoden opgeven ten gunste van digitale technologie, is een systeem met meer ‘knooppunten’ en ‘links’ – punten van verbinding, overdracht of uitwisseling die worden geactiveerd door menselijke arbeid. binnenin En tussen fabrieken, magazijnen en andere faciliteiten.
Zoals John Womack het in zijn recente boek verwoordde: Arbeidsmacht en strategie, “elk product dat nu beweegt, iedereen die beweegt, doorloopt meer verbindingen in ketens en netwerken dan een generatie geleden.” Elk van deze punten is kwetsbaar voor actie van werknemers; verstoring daar zal inkomsten kosten en kostbare voorraadophopingen veroorzaken. Werknemers die op zulke punten gestationeerd zijn, beschikken over wat Womack ‘positionele macht’ noemt.
Dit geldt voor de “picker” van het Amazon Fulfillment Center die geautomatiseerde transportbanden voedt; het team dat een vrachtwagen laadt; de bestuurder van een vrachtwagen of trein; de lopende bandarbeiders wier snelheid de snelheid van degenen achter hen bepaalt; de onderhoudsmedewerkers die mechanische of digitale apparaten draaiende houden; en zo verder via de arbeidsmarkt.
De uitoefening van positionele macht kan de snelheid van de voorraad, goederen en inkomsten afremmen, waardoor stakingen en ‘work-to-rule’-acties effectiever worden. De truc is om de kwetsbare punten te vinden, een taak die collectieve besluitvorming en coördinatie tussen werknemers vereist.
Dit is niet echt een nieuw idee. De sit-down staking in Flint die General Motors in 1937 op de knieën bracht, kreeg erkenning voor de United Auto Workers omdat de arbeiders de belangrijkste Chevy 4-motorenfabriek in beslag namen die de andere fabrieken in Flint en daarbuiten bevoorraadde. Met de hedendaagse aanscherping van de toeleveringsketens en de proliferatie van kwetsbare punten in zowel de productie als het transport, kan dit soort strategisch denken en handelen niet alleen helpen bij het behalen van winst voor vakbondswerkers, maar ook bij het organiseren van het ongeorganiseerde.
Dat is belangrijk, omdat het opnieuw geconfigureerde productie- en logistieke personeel grotendeels niet-vakbondspersoneel is, vaak tijdelijk of parttime. Vorig jaar groeide het aantal vakbondsleden uit de particuliere sector met 191.000, en 70 procent van hen werkte in de productie of transport en opslag.
Veel werknemers in deze sectoren zijn gekleurde mensen, en de overgrote meerderheid van degenen die zich bij een vakbond hebben aangesloten waren zwart of latino, en jonge werknemers, die doorgaans meer pro-vakbondsleden zijn.
Het aantal werknemers dat vakbonden opricht via verkiezingen onder toezicht van de National Labour Relations Board groeit, maar het gaat nog steeds veel te langzaam om de machtsverhoudingen in het hart van de economie te veranderen. Het collectieve bewustzijn en het gecoördineerde gebruik van positionele macht bieden een krachtige alternatieve route – en een extra organisatie-instrument.
Bron: jacobin.com
